Mnóstwo okien w głowie – po co szefowi MBA?

 rys. Mateusz Kołek

MBA to szybka winda do świata, który jest większy, bardziej otwarty, więcej przeżył.

Agnieszka Kalwala, 37 lat, MBA 2014, w Koźmińskim (dwa lata, zaoczne). Współwłaścicielka sieci salonów kosmetyki laserowej: Przez 13 lat myślałam o MBA. Podświadomie odkładałam na to pieniądze.

Gdy zaczynałam pracę w banku, dwóch kolegów robiło MBA. Też chciałam, ale dla prostej dziewczyny z Radomia, która przyjeżdża do Warszawy studiować ekonomię, wydawało się to nieosiągalne. Mama mówiła: „Dziecko, gdzie ty?”.

Gdy już byłam dyrektorem szkoleń, chciałam awansować i zastanawiałam się, co zaoferować pracodawcy, by wybrał mnie. Zrobiłam rachunek: jakie kompetencje są potrzebne na stanowiskach, które mnie interesują, co mam, gdzie są luki. Coraz więcej jest szefów z Wielkiej Brytanii, Francji – doceniają tytuły międzynarodowe.

Całe życie pracowałam w Citi Handlowym, brakowało mi doświadczeń i pomysłów spoza firmy i spoza branży. Można sięgnąć do literatury, ale ja wierzę w praktykę. I chciałam poznać nowych ludzi. Wybrałam Koźmińskiego – to jedyne polskie MBA w rankingu „Financial Timesa”. Koszt – ok. 50 tys. zł.

Piotr Celej, 37 lat, MBA 2010, Politechnika Warszawska (dwa lata, zaoczne). Dyrektor IT w małej firmie informatycznej: Na Wydziale Elektroniki Politechniki Warszawskiej skończyłem systemy informatyczne wspomagania decyzji i założyłem z kolegami firmę: konsulting informatyczny. Czułem, że brakuje mi wiedzy biznesowej. Przez rok zbierałem fundusze – wtedy 11 tys. euro.

Sławomir Brzozowski, 43 lata, MBA 2010, Uniwersytet Warszawski (trzy semestry). Dyrektor zarządzający i członek zarządu w firmie König Stahl sprzedającej wyroby ze stali i aluminium: Był rok 1996 – po handlu zagranicznym z ośmiu ofert wybrałem stanowisko szefa eksportu w Stomilu Olsztyn kupionym przez Michelina. Miałem 25 lat, zarządzałem 100 mln dol. obrotu i kilkunastoma osobami. Po dziesięciu latach zostałem dyrektorem generalnym w PPG, u największego na świecie producenta farb i lakierów. Wiedzy mi nie brakowało, bo w obu firmach uczestniczyłem w globalnych programach szkoleniowych, ale tytuł MBA warto mieć. Chciałem się czegoś nowego nauczyć i zabezpieczyć status na drabinie. Firma zapłaciła 60-70 tys. zł.

Dominika Zbychorowska, 32 lata, Harvard MBA 2011 (dwuletnie, dzienne). Dyrektor ds. rozwoju w PZU: Na SGH-u studiowałam finanse i bankowość oraz zarządzanie i marketing. Na praktyki poszłam do działu fuzji i przejęć w CitiBanku . Na kolejne praktyki pojechałam do JP Morgan w Londynie. Po obronie wybrałam Lehman Brothers. Szef, Polak po MBA na Harvardzie, przekonywał mnie, że powinnam tam studiować, ale miałam dobrą pracę, więc po co? Przyszedł rok 2008, Lehman się chwiał. W marcu wróciłam do Polski, upadł we wrześniu. Zaczęłam pracować w małym butiku inwestycyjnym, nie byłam zadowolona i to przesądziło, że zdecydowałam się na studia.

Całkowity koszt – 210 tys. dolarów. Po przyjęciu do Harvard Business School daje się swoje PIT-y, dane o majątku. Koleżanka pracowała w pomocy humanitarnej, dostała bardzo dużą pomoc bezzwrotną. Ja dostałam niewielką i kredyt studencki.

Tomek Danis, 35 lat, Harvard MBA 2007 (dwuletnie, dzienne). Partner w MCI Management, funduszu inwestującym m.in. w start-upy: Obroniłem się na SGH z finansów i bankowości, absolutorium mam też z marketingu i zarządzania. W firmie konsultingowej McKinsey, gdzie dostałem pierwszą pracę, MBA były obowiązkowym etapem kariery. Nagrodą po trzech latach pracy po 60-70 godzin w tygodniu. Po kilkunastu miesiącach pracy zebranie partnerów podejmuje decyzję, czy sfinansuje ci naukę, jeśli się dostaniesz.

Katarzyna Olejko (nazwisko zmienione), 33 lata, MBA 2007 (dwuletnie zaoczne) w Wyższej Szkole Zarządzania Polish Open University. Szefowa biura, bezrobotna: Miałam licencjat na tej uczelni, studia magisterskie z MBA były tylko dwa razy droższe od zwykłych magisterskich. Miałam trzy lata doświadczenia na stanowisku kierowniczym, więc się zdecydowałam. Ze zniżkami kurs kosztował 20 tys. zł.

Karolina Zielińska, 30 lat, miniMBA 2012 (jeden semestr), Uniwersytet Łódzki. Szefowa HR: Myślałam, że na pełnym MBA mogłabym sobie nie poradzić, wybrałam mini MBA.

Harvard – największy błąd w życiu

Tomek: Rok i trzy miesiące przed rozpoczęciem nauki zaczynasz się zastanawiać, czym różnią się szkoły. Aplikowałem do topowych: Stanford, Columbia (bo jest w Nowym Jorku), Kellogg (bo ma fajnych absolwentów, jest bardziej marketingowy) i Harvard – poza dyskusją.

Dominika: O miejsce na dziennych studiach na Harvardzie ubiega się 14-17 osób. Aplikowałam tylko tam. Trzeba zdać GMAT, globalny egzamin, który sprawdza, czy myślisz analitycznie, i egzamin TOEFL, z angielskiego. Główna część aplikacji to eseje: „Trzy najważniejsze wydarzenia w twoim życiu i dlaczego je za takie uważasz”, „Największy błąd w życiu, dlaczego go za taki uważasz i czego się z niego nauczyłeś”, „Po co ci Harvard MBA?”. Teksty na jedną stronę A4.

Tomek: Jak sprawić, by ktoś zapamiętał twój, czytany jako pięćdziesiąty? Pisałem prawdę i starałem się wywlec emocje. Był dodatkowy esej o tym, co jest dla mnie w życiu ważne, i napisałem, że przyjaciele. Mimo bardzo ciężkiej pracy w McKinseyu chodziłem na imprezy, ludzie to doceniają, a ja ładowałem akumulatory.

Dominika: Eseje daje się do przeczytania absolwentom. Zazwyczaj mówią, że to beznadziejne, i musisz pisać od nowa. Podajesz też oceny ze studiów, dokumentację kariery zawodowej, informacje o zaangażowaniu społecznym i trzy rekomendacje od osób, które w pracy widziały twój potencjał przywódczy. Przygotowanie aplikacji zajmuje pół roku. Proces rekrutacji – siedem miesięcy. Wybrane osoby zapraszane są na rozmowy – ja miałam taką w Londynie. Trwa co do sekundy pół godziny – weryfikują, czy to, co pisałeś w esejach, jest prawdą.

Tomek: Stanford, Columbia odpisały: „Bardzo dziękujemy, ale nie”. Kellogg chciał zrobić ze mną wywiad, ale miał go przeprowadzić mój kolega i powiedziałem, że się znamy. Przeszedłem bez interview. A Harvard mnie chciał!

Dominika: Jak się człowiek dostaje, wszyscy ci mówią, że jesteś bogiem. U nich misją jest tworzenie liderów, którzy zmieniają świat. Teraz Harvard nie wymaga esejów, bo w krajach azjatyckich powstał cały przemysł zajmujący się ich pisaniem dla kandydatów.

Pieniędzmi się ich nie skusi

Prof. Witold Orłowski, dyrektor Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej:MBA zostały wymyślone sto lat temu w Stanach dla inżynierów, którzy nie mając wiedzy o zarządzaniu, nie awansowali na najwyższe pozycje w firmach. To były czasy Henry’ego Forda, który stawiał ludzi przy taśmie, mierzył czas i płacił za jego skracanie.

Pierwsze polskie MBA, z początku lat 90., miały podobny charakter: dostarczały podstawowej wiedzy o finansach i marketingu osobom, które miały robić coś zupełnie innego, a znalazły się na stanowiskach biznesowych. Popyt na te proste MBA skończył się koło 2000 r. Bo metody Henry’ego Forda przestają działać. Im społeczeństwo bardziej wyedukowane, a ludzie mądrzejsi, tym trudniej nimi tak kierować. Mówi się o generacji Y, której pieniędzmi się nie skusi, bo woli mieć więcej wolnego czasu. Ludzie sabotują zmianę, na którą się nie godzą. Menedżer musi umieć odgadnąć ich preferencje, sprawić, by chcieli z nim robić to, co on zamierzył. Potrzebne są do tego cechy przywódcy: umiejętność analizy, rozumienie zależności, a przede wszystkim rozumienie ludzi i umiejętność postępowania z nimi. Dobre studia MBA rozwijają te cechy.

Prof. Elżbieta Mączyńska, przewodnicząca kapituły rankingu „Perspektywy”:Polscy menedżerowie nie mają wizji. Są ustawieni krótkookresowo, pod bonus na koniec roku, a rada nadzorcza może ich w każdej chwili odwołać. Za mało w nich kreatywności, bo ona wymaga wolnego czasu, a są pod presją bieżących zadań. Panuje myślenie: „Sprzedam i niech klient się martwi”. Korzyści są w krótkim okresie, w długim – efektywność spada, ludzie przypłacają to depresjami. I wiedza się dezaktualizuje, czasy wymagają jej uzupełniania.

Prof. Witold Orłowski: Mówi się, że w Polsce nadal ogromna część firm działa według metody folwarku: przywódca biznesowy wyznacza kierunek, a ludzi się pilnuje, żeby robili.

Synku, ja się muszę uczyć

Agnieszka: W grupie 25 osób był ktoś z zarządu Cyfrowego Polsatu, szef sprzedaży z Biedronki, szef produkcji w fabryce opakowań, szefowa HR-u w dużej firmie rekrutacyjnej. Ktoś produkował meble, sprzedawał częstotliwości radiowe. Prawniczki, marketingowcy. Większość po czterdziestce.

Sławek: Najstarsi po pięćdziesiątce. Trzy panie na 36 osób.

Piotr: Zajęcia po trzy dni dwa, trzy razy w miesiącu.

Sławek: Sesja integracyjna. Powiedzieli nam: „Macie przynieść sześć ukrytych w terenie przedmiotów”. Ale zaczęliśmy konkurować. Ktoś coś wiedział, nie powiedział. Nie zebraliśmy wszystkich. Porażka! Prowadzący spytał: „Czyżbym zabronił współpracować?!”. Otrzeźwieliśmy.

Inne ćwiczenie. Podzielono nas na grupy, w każdej dwa zespoły, które miały negocjować. Zadanie: suma wyników w grupie ma być jak najwyższa. Ale po drugiej stronie kolega chciał pokazać, że wie lepiej. Postanowiłem udowodnić, że ja wiem lepiej. No i ja dostałem wszystko, ale suma naszych wyników była słaba, a kolega się odgrażał, że nigdy więcej nie będzie ze mną niczego negocjował. Wniosek dla biznesu: obie strony muszą się czuć zwycięzcami.

Piotr: Bardzo dużo pracy zespołowej, więc w tygodniu i w wolne od szkoły weekendy spotykaliśmy się, żeby robić zadane projekty.

Sławek: Mieliśmy sesję wyjazdową w Stanach, bo to MBA w partnerstwie z Uniwersytetem w Illinois: zajęcia na kampusie i spotkania. Dwa razy w semestrze na dwa weekendy z rzędu przyjeżdżali wykładowcy amerykańscy. Na noc dostawaliśmy do przeczytania case’y – 40 stron. Kilka godzin snu i na zajęcia. Omawialiśmy np. cechy osobowościowe założyciela Hondy i problemy, które w związku z nimi na różnych etapach rozwoju firmy się pojawiały.

Agnieszka: Burze mózgów nieustannie. Otwiera ci się mnóstwo okien i drzwi w głowie.

Sławek: Pomagaliśmy sobie rozwiązywać bieżące problemy w pracy.

Agnieszka: Na magisterskich spotykałam wykładowców, którzy choć o tym uczyli, nigdy nie zarządzali ludźmi. Na MBA wykładają praktycy z 20-letnim doświadczeniem na najwyższych stanowiskach.

Prof. Orłowski: Kiedyś z powodu wigilii na wydziale wykładowca o kwadrans skrócił wykład i były skargi: „Jakie zajęcia dodatkowe to zrekompensują?”.

Agnieszka: W pracy zazwyczaj nie ma taryfy ulgowej. Ostatni semestr MBA to gonitwa terminów. Ktoś dzwoni: „Nie dopisałeś swojej części, przez ciebie się spóźnimy”. Promotor bardzo wymagający, a każdy z panów chce udowodnić drugiemu, że jest od niego mądrzejszy, więc poprzeczka wysoko.

Piotr: Osoby, które kończyły studia nietechniczne, z finansami miały kłopot.

 

Agnieszka: Było wiele weekendów, kiedy się zamykałam w pokoju i wychodziłam tylko na obiad. Słyszałam: „Mamo, pójdziesz ze mną na plac zabaw?”. „Synku, ja się muszę uczyć”. „Ty się ciągle musisz uczyć!”. Trudno kilkulatkowi wytłumaczyć. Prosił: „Zaprowadzisz mnie do przedszkola?” – a ja się uczyłam do rana. Chylę czoło przed jego tatą, który mówił: „To jest nasz czas. Chodź, pogramy w piłkę, a mama w poniedziałek po pracy pójdzie z tobą do kina”. Syn w kalendarzu sobie zaznaczał, kiedy. Budził się w nocy i wołał: „Tato!”. Jak miałam egzaminy, tata zabierał go do Irlandii, do dziadków.

Sławek: Jak przyszedł kryzys, prezes jednej spółki zawiesił studia. Drugi kolega zmienił pracę – też odpuścił.

Harvard – walka o air time

Dominika: Na Harvardzie uczymy się przez analizę przykładów z życia – ponad 500 przez dwa lata. Ktoś wprowadzał nowy produkt: decydujemy, czy ma sens, ile powinien kosztować, jakimi kanałami dotrzeć do klienta. Był przykład wojen cenowych między Pepsi a Coca-Colą. Zastanawiamy się, jaki wpływ na rynek i na sytuację w firmie miałyby konkretne decyzje. Jakie uczestnicy mają interesy? O, tu jest case PZU-Eureko na zajęcia z negocjacji: trzy zeszyty po 20 stron.

Na roku jest 900 osób (bankowość inwestycyjna, konsulting, marketing, dział prawny, operacje) podzielonych na 10 sekcji. Ludzie z całego świata, 25-30 lat.

Tomek: Miałem w sekcji dowódcę eskadry myśliwców i dziewczynę, która w Etiopii pomagała dzieciakom z urwanymi nogami.

Na każdych zajęciach dziesięć osób ma doświadczenie w dokładnie takim casie, jaki omawiamy, niektórzy nawet w tej firmie. 30 innych robiło coś podobnego, a pozostali mają pogląd. Musiałem się nauczyć słuchać tych ludzi i od nich się uczyć, jak rozwiązywać problemy. Walczyć o „air time”, czas, gdy mogę coś mądrego powiedzieć. Uda się raz na półtorej godziny zajęć. 30-sekundowa wypowiedź, nie dłuższa, bo zaczynają ziewać i mówić: „What’s the point?”.

Dominika: Na Harvardzie 50 proc. oceny jest za aktywność na zajęciach, a kobieta jak nie ma stuprocentowej pewności, to się nie zgłosi. Mężczyzna ma pięcioprocentową, a się przepycha. Po pierwszym roku 5 proc. studentów odpada – głównie kobiety. Prosiłam profesorów, żeby mnie pytali.

Są dwa lub trzy zajęcia dziennie, bardzo dużo pracy zespołowej i gry symulacyjne. Spotkania z różnymi CEO. Wiele klubów studenckich: byłam w venture capital (inwestowanie w start-upy), private equity (inwestowanie w spółki) i luxury goods (rynek dóbr luksusowych). W okresie rekrutacji spotkania z firmami. I bardzo intensywnie życie studenckie. Wiele osób przyjechało z rodzinami. Podróżowaliśmy razem.

Tomek: W wakacje byłem w start-upie w Kalifornii.

Dominika: Na SGH przez pół roku nie trzeba było się uczyć. Przychodziła sesja, człowiek się zamykał na trzy tygodnie i wkuwał. Egzamin testował znajomość formuł, faktów – nigdy sposobu myślenia. Na HBS przez pierwszy rok uczyłam się po sześć godzin dziennie: czytałam case’y, przygotowywałam się do dyskusji. Egzamin to też case – miałam cztery godziny na napisanie, co jako menedżer w danej sytuacji bym zrobiła. Mogłam korzystać z książek, notatek. Wiele egzaminów pisałam w Gdańsku: pobierasz egzamin, włączasz stoper, piszesz i wysyłasz.

Tomek: Średnia z egzaminu – 94 proc.

Dominika: Nikt nigdy nie odwołał zajęć. Kiedy są śnieżyce, profesorowie śpią w swoich gabinetach. Mój ulubiony nauczyciel przez 20 lat był CEO jednego z największych banków w Hiszpanii. Zanim rozpoczął z nami zajęcia, pojechał na trzy miesiące do klasztoru, czytał te case’y, myślał o nich. Jak już rozwiązaliśmy case, opowiadał, że miał podobną sytuację: jakie miał naciski, jak o tym myślał, jaką rolę w jego życiu grała wtedy rodzina, koledzy z pracy. Pisał maila: „Dlaczego dzisiaj nic nie powiedziałaś? Wszystko OK?”. Przyprowadzał na zajęcia żonę, dzieci.

Tomek: Studenci są zakochani w nauczycielach. Dla karier wykładowców uczenie nie jest decydujące. Oni awansują, jeśli inni profesorowie na świecie wskazują ich jako osoby, do których trzeba się zwrócić w danym temacie.

Teraz Harvard na miesiąc wysyła studentów MBA do Meksyku, Argentyny, Wietnamu – pracują tam w firmach. I wymaga założenia własnej.

Przychodzi chłoptaś, wychodzi mężczyzna

Piotr: HR to najważniejszy przedmiot na MBA. Dwóch moich pracowników się nie dogadywało, więc rozsadziłem ich: „Nie współpracujcie”. Dziś skonfrontowałbym ich, to efektywniejsze dla firmy. Jeżeli jeden drugiemu czegoś nie powiedział, niech powie. Pokrzyczmy na siebie, ale nie wychodźmy z pokoju, dopóki nie rozwiążemy problemu. Inteligentni ludzie potrafią zrozumieć drugą stronę.

Na MBA dowiedziałem się, że mogę powiedzieć prezesowi: „nie”. Jeżeli uważam, że pomysł jest zły, i mam na to argumenty, tłumaczę. Przyjmie albo nie, dorośli jesteśmy.

Non stop zapraszam ludzi na rozmowy rekrutacyjne. Nie dlatego, że mam wakat, ale chcę wiedzieć, co się dzieje na rynku. Dlatego rozsyłam też swoje CV. Z MBA wyniosłem: na rozmowie rekrutacyjnej nie jesteś petentem. Jak sam zapraszam, na wstępie mówię człowiekowi, czym nas zainteresował. W okresie próbnym także pracownik sprawdza pracodawcę.

Wiem już, że warto zatrudniać ludzi z pasją, bo nawet z typowego zadania zrobią coś wyjątkowego. Trzeba znać pracownika, wiedzieć, jakie ma motywacje. Szczególnie gdy zatrudniasz ludzi z wysokim IQ w gospodarce opartej na wiedzy. I uświadomiono mi, że osoby decyzyjne nie czytają ofert. Patrzą na pierwszą stronę, tam musi być napisane: to kosztuje sto, zyskasz dwieście.

 

Agnieszka: MBA nauczyły mnie puszczać wodze fantazji. Kładę nogi na stół i myślę: „Co zrobić, żeby było lepiej? Może wprowadzimy karty lojalnościowe?”. Dzwonię do informatyka, a on: „Po co ci te karty? Wydamy kupę kasy, bez sensu”. Jak to słyszę, szlag mnie trafia. Nie ma rzeczy, których się nie da, jest tylko kwestia czasu, ceny, wysiłku. Ale pokolenie Y nie chce ciężko pracować. Więc mówię: „Robimy”, i sprzedaż rośnie o 10 proc. „I co?” – pytam. „Mieliśmy szczęście”. MBA to szybka winda do świata, który jest większy, bardziej otwarty, więcej przeżył .

Piotr: Oczekiwałem podstaw teoretycznych prowadzenia biznesu. Trochę tej wiedzy miałem – chciałem ją usystematyzować. A dostałem to – i coś znacznie cenniejszego: doświadczenia innych ludzi. Wiele punktów widzenia przefiltrowanych przez wszystko, co się w ich życiu wydarzyło. To jest warte każdych pieniędzy! Takie opowieści przy piwie, jak rekrutuje się handlowca. Od: „Proszę mi sprzedać ten ołówek” do: „Zaprosiliśmy kandydata i ignorowaliśmy jego obecność. Nie przepchnął się, nie przeszedł”.

Agnieszka: Przychodzi chłoptaś, wychodzi mężczyzna. Szef go wysłał, oczy, buzia otwarte szeroko, słucha, nie wierzy i nagle się budzi: świat istnieje poza moim regionem! Chcę czytać, uczyć się! Wszystkich pyta, poznaje ludzi. MBA zrobiły z niego menedżera dużego formatu. Zyskuje dziesięć lat w dwa.

Piotr: Wszedłem inżynierem, wyszedłem menedżerem. Czuję się mądrzejszy, bardziej świadomy tego, co robię.

Sławek: Narzędzia techniczne miałem, ale poznałem ich inne zastosowania. Teraz słucham ludzi. Zobaczyłem, że inaczej niż ja myślą o tych samych kwestiach.

Agnieszka: Teraz jak mam problem w pracy, myślę: „To będzie wiedział Adam”. Dzwonię i w dwie minuty mam odpowiedź. Jak robię plany sprzedażowe, kolega, który się tym zajmuje, siada ze mną. Kiedy szukam ludzi do pracy, piszę do wszystkich: „Moglibyście kogoś polecić?”.

Piotr: Zacząłem rozumieć, co mówi do mnie księgowa.

Dominika: Nie boję się mieć odmiennego zdania, podejmować decyzje. Głębiej podchodzę do problemów. Rozwój osobowościowy i menedżerski są ogromne.

Tomek: Potrafię wyjść poza siebie, myśleć jak osoba bardziej emocjonalna, jak biedna, ta na ścieżce wzrostowej, albo ta, która już coś osiągnęła. Wiedza mi pomaga podejmować lepsze decyzje. Poza tym Harvard to „brand name” – do zwolnienia będę ostatni, do zatrudnienia pierwszy.

Sławek: Jak ktoś ma silnie ukształtowany styl menedżerski, MBA go radykalnie nie zmieni.

Network

Dominika: Na pewno network pozostaje. Mamy bazę kontaktów do absolwentów Harvardu. Gdybym chciała kupić spółkę w Norwegii, piszę czy dzwonię: „Cześć. Co uważasz o tym rynku? Jakie widzisz ryzyka?”. Jest duże prawdopodobieństwo, że ze mną normalnie porozmawia.

Prof. Orłowski: W Polsce ludzie nie zdają sobie sprawy, jakie to potężne narzędzie.

Tomek: Mam bardzo dużą grupę zaufanych osób. Pomogłyby mi – zawodowo, towarzysko. Zrobią zrzutkę pół miliona dolarów na operację.

Z topowych szkół MBA na świecie jest w kraju ze 200 osób. A Harvard ma najlepszy klub absolwenta.

Kariera po polsku

Agnieszka: Po MBA miałam wypadek i operację kręgosłupa. Tygodniami patrzyłam w sufit i… po 14 latach pracy odeszłam z banku. Otworzyłam własną firmę. Rozwija się, mamy 15 salonów. Zarabiam znacząco więcej. To jest sukces z MBA.

Piotr: Kto był dyrektorem sprzedaży na Polskę, jest dyrektorem sprzedaży na świat. Kilku weszło do zarządów. Standardowa podwyżka: 20-50 proc. Moje zarobki się podwoiły, a pracuję w małych firmach. Zamiast przez pięć-osiem lat być menedżerem projektów, kierownikiem projekt menedżerów, od razu usiadłem na stołeczku dyrektora IT. Już drugi raz zmieniłem firmę.

Karolina: W rekrutacjach na stanowiska wyższego szczebla, jeśli mamy dwóch kandydatów o podobnych kompetencjach i doświadczeniu, MBA może być kartą przetargową. Nie więcej niż 15 proc. ubiegających się o te stanowiska kończyło takie studia.

 

Sławek: MBA jest wzmacniaczem, nie zastępuje osobowości, kompetencji, doświadczenia, charyzmy, energii, skuteczności. Na niższych stanowiskach może być przeszkodą. Jeżeli szukam osoby, która przez osiem lat ma robić określoną rzecz, a widzę MBA, to myślę: „On się chce rozwijać, a nie mam dla niego kariery”.

Katarzyna: Stanowisko office managera jest często zastępowane „asystentką biura” i na czterech z kilkudziesięciu rozmów zapytano mnie wprost: „Dziewczyna z MBA, a startuje na asystentkę?”. Sądzą, że będę chciała zarabiać więcej niż inni aplikujący. A ja nie nadaję się na kierownika wyższego szczebla. Lubię organizować, ale im jestem starsza, tym bardziej nieśmiała. Na studiach rzadko zabierałam głos, nie miałam o czym opowiadać. Nie utrzymuję z tymi ludźmi kontaktu. Byli wyniośli. W pracy nie przydało mi się nic oprócz angielskiego.

Rozważam usunięcie MBA z CV. Albo się przebranżowię. Poznałam każdy aspekt działalności firmy, od HR po produkcję, marketing. Ale na razie nie zdarzyło się, żeby ktoś zauważył: „Fajnie, że masz MBA, mogłabyś nam doradzić”.

Mini

W Polsce uczelnie prowadzące studia MBA mówią o dwóch-trzech chętnych osobach na miejsce, ale częściej, że przyjmują wszystkich, którzy spełniają warunki formalne, czyli: trzy lata na stanowisku kierowniczym i rozmowa rekrutacyjna. Na kilku kursach jest egzamin matematyczno-logiczny i wymagany certyfikat z języka. Ale jak przychodzi kryzys, nawet na renomowanych programach ciężko uzbierać 20 osób, żeby się opłacało je uruchamiać.

Może 10 proc. programów ma akredytację.

Prof. Orłowski: Akredytacji udzielają stowarzyszenia międzynarodowe. W Polsce na palcach jednej ręki można policzyć kursy mające którąkolwiek. Reputacja najlepszych nawet szkół biznesu z naszej części świata nie może się mierzyć ze szkołami istniejącymi od półwiecza czy wieku. W Polsce powstało wiele programów niskiej jakości. Są też oferty fikcyjnych szkół, z reguły w Anglii: MBA przez internet w pięć tygodni.

Karolina: MiniMBA to był jeden semestr. Początkujący przedsiębiorcy byli zachwyceni, ale dla mnie ze stu godzin 30 okazało się stratą czasu. Dominowała sztampowa forma wykładu. Była ekonomiczna gra symulacyjna – podobną przerobiłam na szkoleniu finansowo-menedżerskim w USA.

Harvard – premii może nie być

Dominika: Rozmawiałam z dużymi firmami w Polsce, wybrałam PZU ze względu na osobę prezesa, też po Harvardzie. Robię ciekawsze rzeczy, mam większy zakres odpowiedzialności. Pracowałam wcześniej w Londynie, więc dochody relatywnie zmalały, ale tu mam lepsze życie, zdrowsze podejście do godzin pracy. Kredyt za szkołę jest rozłożony na 20 lat, zwykle spłaca się go w ciągu trzech, czterech. Ja już kończę. PZU dało mi na to pewną kwotę. W Polsce musiałam zapłacić od niej 40 proc. podatku. W Stanach bym nie musiała. Mieszkanie wciąż wynajmuję.

Ten dyplom bardziej tu przeszkadza, niż pomaga, mówiąc szczerze. Kiedyś usłyszałam, że nie mogą mnie zatrudnić, bo deprymowałoby to osoby z zespołu. A co wisiało za plecami pana, który to mówił? Dyplom z Harvardu! Ale studiów dwumiesięcznych albo weekendowych, na które nie trzeba się dostać, wystarczyło zapłacić!

Tomek: W Polsce jest niewiele miejsc, które dają premię za Harvard MBA, a nikt nie wróci pracować za 12 tys. zł przy takim długu za szkołę. Absolwent musi zarabiać 100 tys. dol. rocznie – dwa razy tyle co średniego szczebla 40-letni menedżer – i być dwa piętra nad nim. To w głowie nie mieści się HR-om. Polski rynek myśli: „Dopiero wyszli ze szkoły, nic nie umieją”. Mają pracować za darmo, by pokazać, że są super?

Po amerykańskim MBA do Polski wraca się tylko do trzech biznesów, związanych z inwestowaniem w spółki: private equity, bank inwestycyjny, konsulting. Potrafię sobie jeszcze wyobrazić, że ktoś przekonał bardzo znanego polskiego przedsiębiorcę, że mu poprowadzi inwestycje, albo zachwycił prezesa polskiej firmy z Top 50.

Kończąc studia, wiedziałem, że chcę pracować w venture capital – finansowaniu start-upów. W Kalifornii mi powiedzieli, że brakuje mi doświadczenia w zarządzaniu: „Przyjdź do naszej spółki portfelowej, porządzisz cztery-pięć lat i przejdziesz do naszego venture capital”. Dla mnie to była za daleka perspektywa. W Londynie kilka słabszych venture capital było na tak, ale się nie zdecydowałem. W Polsce nie chciałem iść do private equity ani do banku inwestycyjnego. Został powrót do konsultingu, do McKinseya. Lubiłem tę pracę. Po roku McKinsey umarzał połowę długu, po drugim – drugą. Wymaga MBA i mówi: „Jak wrócisz, masz gwarantowany kolejny etap kariery”. Przez 4,5 roku pracy miałem wyższe stanowisko niż koledzy, którzy nie wyjeżdżali.

Jak poznaję ludzi, nie mówię na dzień dobry, że skończyłem Harvard MBA. Dopiero jak ktoś zobaczy we mnie człowieka albo partnera biznesowego.

Co myślą pracodawcy?

Dla firmy to ryzyko

W Polsce prowadzi się co roku ok. 50 programów MBA. Oprócz executive education (czyli studiów dla kadry zarządzającej) są kursy dla kadry medycznej, IT, finansistów – krótsze i tańsze. Uczelnie organizują też dla firm zamknięte programy MBA. Pojawiają się też programy DBA (Doctor of Business Administration), zakończone doktoratem.

Rocznie wchodzi na rynek ponad tysiąc polskich absolwentów MBA. Połowie z nich studia finansowały lub dofinansowywały firmy. Zadeklarowało to 22,4 proc. pracodawców dużych i średnich firm, Jednak tylko 2,2 proc. z nich uważa, że studia MBA są istotnym warunkiem do bycia dobrym menedżerem, a 10,2 proc., że MBA nie podnosi kwalifikacji. Co trzecia duża lub średnia firma zatrudnia absolwentów MBA (Wg Centrum Badań Marketingowych INDICATOR).

Piotr: Nie wysłałbym pracownika na rok. Wróci i mi powie: „Sorry, stary, a tu masz swoje pieniądze”. I zostaję z niczym.

Sławek: Jak pracownik robi MBA samodzielnie, weekendowo – to dla firmy ryzyko. Albo mam jak wykorzystać jego potencjał i mogę mu więcej zapłacić, albo on sobie tę inwestycję zwróci gdzie indziej.